不出意外，阿里果然入股大潤發(fā)了，就在“偉大的”雙十一之后，就在雙十一的GMV出現(xiàn)增長放緩之后，就在“馬師傅”一邊問候“吃了嗎”，一邊輕松撂倒李連杰、吳京、鄒市明等舞臺(tái)上和舞臺(tái)下的功夫巨星之后。
年初大潤發(fā)和阿里鬧緋聞的時(shí)候，老苗就在文章中“神預(yù)測(cè)”過：大潤發(fā)要賣，而且非賣不可。
然而，新零售之路不是線上和線下規(guī)模擴(kuò)張那么簡單，事實(shí)上，現(xiàn)在的新零售方向正在走入一個(gè)更大的誤區(qū)。
借當(dāng)下火熱之際，重溫下之前的預(yù)測(cè)和分析，希望被“新零售”概念燒的直上火的市場(chǎng)，能多一些理性思考和務(wù)實(shí)動(dòng)作。
大潤發(fā)被稱為零售線下陸戰(zhàn)之王，在長期與國際大老虎和本土群狼的競(jìng)爭(zhēng)中，一騎絕塵，有多牛逼咱就不講了，網(wǎng)上有的是數(shù)據(jù)，看官可以自己去查。咱說說，大潤發(fā)為啥要賣，并且非賣不可。
不得不欽佩的是，大潤發(fā)老帥黃明端是非常高明的戰(zhàn)略家。
在很多國際KA系統(tǒng)醉心于從一二線城市往下滲透的時(shí)候，大潤發(fā)早就開始了三四線城市的截和；在眾多大型零售企業(yè)收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、店慶費(fèi)等各種苛捐雜稅收的手發(fā)軟的時(shí)候，大潤發(fā)的自營商品已經(jīng)開始發(fā)力；同時(shí)，大潤發(fā)在電商崛起之際，也在迎頭趕上，老爺子親自掛帥的飛牛網(wǎng)已是年?duì)I業(yè)額幾十億的銷售平臺(tái)。
然而，電商對(duì)線下的沖擊仍然超過了很多人的預(yù)想。16年，電商2C營業(yè)額超過了社會(huì)零售總額的15%，之前不少人預(yù)計(jì)的上限20%指日可破。
電商在三、四線城市的滲透率還在快速提高；以生鮮日用品為主的商超，由于品類限制，電商對(duì)它的真正沖擊還沒有到來，而這個(gè)品類的天然屏障很可能在幾年內(nèi)被打破，屆時(shí)商超將更苦不堪言。這都是大潤發(fā)未來發(fā)展中的巨大“明”患。
可能更讓黃老帥頭痛的是，飛牛網(wǎng)的虧損看起來遙遙無期，這個(gè)被認(rèn)為是大潤發(fā)發(fā)展“最重要引擎”的項(xiàng)目，很有可能是一場(chǎng)美麗的錯(cuò)誤。
在“明”患還未全部顯露，飛牛網(wǎng)還沒掉入泥潭之際，大潤發(fā)選擇此時(shí)出售（或部分出售）無疑是最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。
我們?cè)僖园⒗餅榇恚纯淳p聞“男方”的狀況。
從去年提“新零售”、“純電商已死”，再到后來跟娃哈哈的宗老爺子打嘴仗，馬云在零售方面的動(dòng)作一向引人關(guān)注。
宗慶后說馬云的“五新”除了新技術(shù)是干貨外，其它都是“胡說八道”，聽上去有些極端，在老苗看來說得也有點(diǎn)過；但事實(shí)卻是，馬云的“新零售”截止到目前為止還真的沒有拿出東西來證明自己確實(shí)是新，而不是玩概念和制造恐慌。
作為電商的老大，如果再把線下的老大拿下來，基本上中國消費(fèi)者就對(duì)馬云避無可避了，中國零售“魚塘”最大的一塊就讓馬云都承包了。
王健林問王思聰：“兒子，你對(duì)金錢怎么看？” 王思聰說：“金錢不是萬能的……”王健林贊許地點(diǎn)了點(diǎn)頭，然后聽到王思聰說：“是萬達(dá)的。”
然而——
馬云已經(jīng)入股三江、蘇寧、銀泰，即便是再買下大潤發(fā)，哪怕以后再買百聯(lián)、國美，也只能算作規(guī)模擴(kuò)張，同樣沒看到他的新零售新在那里。
去年的12月7日文章中提到：
終端形式無關(guān)緊要。
科特勒的原話是：至于這些商品或者服務(wù)是如何出售的，或者它是在什么地方出售的無關(guān)緊要。
最重要的是——終端的職能。零售終端的職能：物流、交易、產(chǎn)品展示、信息傳遞、消費(fèi)者教育。
電商發(fā)展至今，其進(jìn)步表現(xiàn)為技術(shù)的進(jìn)步，使顧客從線下到PC端再到手機(jī)端下單購物成為現(xiàn)實(shí)，但在零售理念上卻沒有絲毫進(jìn)步，甚至是退步了。
長期以來，中國的零售商喜歡放棄自營，改為聯(lián)營甚至只收平臺(tái)費(fèi)，把交易風(fēng)險(xiǎn)降至最低：也就是你賣不賣得掉管我鳥事，我只管坐地收租；甚至再收其它費(fèi)用，美其名曰服務(wù)費(fèi)。
在零售職能上，盡量簡化為只承擔(dān)物流交易職能，其余一律交給供應(yīng)商。
而電商繼承了傳統(tǒng)零售商這個(gè)“光榮傳統(tǒng)”，并發(fā)揚(yáng)廣大，不光收平臺(tái)費(fèi)，而且還以幫供應(yīng)商為名收取更多服務(wù)費(fèi)用。馬云有句名言是：我們跟京東不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是培養(yǎng)更多像京東這樣的企業(yè)。目前來看，在飽受平臺(tái)盤剝下，阿里的平臺(tái)上不可能生長出京東這樣的電商企業(yè)的。
如果從這個(gè)角度來說，至少從目前阿里的表現(xiàn)看，不但不“新”，而且“老得掉牙”。
零售行業(yè)分為兩種基本形式：自營式和平臺(tái)式。
自營式是指零售企業(yè)對(duì)商品進(jìn)行購銷的經(jīng)營行為，包括對(duì)商品和服務(wù)自購自銷買斷經(jīng)營、代銷或自有品牌銷售等經(jīng)營形式。利潤來自于產(chǎn)品的銷售和購銷價(jià)差。最古老和最經(jīng)典的零售企業(yè)都是自營式。在這種模式中，零售的各項(xiàng)職能一應(yīng)俱全。
平臺(tái)式是零售企業(yè)只提供平臺(tái)，收取租金或者進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，然后收取各種推廣費(fèi)用。
平臺(tái)式零售的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的，成本低、易復(fù)制，好管理、能快速形成規(guī)模效應(yīng)。因此近些年成為了零售企業(yè)的主流：不論是大型百貨、商超、連鎖便利還是大的電商平臺(tái)，多數(shù)都是平臺(tái)式，或是平臺(tái)為主，少量自營。而自營式只剩下沒有資源做平臺(tái)的個(gè)體商戶、夫妻老婆店等。
但平臺(tái)式零售的問題也同樣突出，即零售職能不全，或者說這些企業(yè)壓根就沒把自己當(dāng)做零售企業(yè)。
平臺(tái)式零售企業(yè)僅僅協(xié)助了供應(yīng)商完成了物流及部分交易職能，而在信息傳遞及消費(fèi)者教育方面嚴(yán)重缺失，往往還會(huì)占?jí)汗?yīng)商大量資金。
而零售終端的職能在商業(yè)環(huán)節(jié)中是不可缺失的，零售商不做，只能由供應(yīng)商（在國內(nèi)通常是經(jīng)銷商，有時(shí)候是廠家）來做。供應(yīng)商不但要做本該零售商承擔(dān)的職能，還要因?yàn)檫@個(gè)職能付給零售平臺(tái)推廣費(fèi)。由于供應(yīng)商在渠道環(huán)節(jié)上遠(yuǎn)離消費(fèi)者，由供應(yīng)商來承擔(dān)推廣職能效率是低下的。
承擔(dān)了不該承擔(dān)的職能、還要為此付費(fèi)、且效率低下、資金被擠占，所以平臺(tái)式零售商跟供應(yīng)商之間的矛盾異常尖銳。供零之間的矛盾進(jìn)一步降低了渠道的運(yùn)營效率。
科特勒很早指出，中國大陸市場(chǎng)渠道的運(yùn)營效率低下是觸目驚心的。
在傳統(tǒng)線下渠道，一個(gè)制造成本5塊錢的商品，消費(fèi)者拿到手中20-30塊是非常普遍的，即使這樣，各個(gè)渠道環(huán)節(jié)并沒有多少利潤可言，渠道的低效是最大的罪魁禍?zhǔn)住?/div>
而電商渠道也好不到哪兒去，可能零售價(jià)低點(diǎn)，但天貓作為“天下最難做的生意”，少有企業(yè)可以在上面賺錢。
而對(duì)于平臺(tái)式零售企業(yè)自身來說，也有幾個(gè)嚴(yán)重問題。
一是平臺(tái)式零售發(fā)展的最佳時(shí)期是零售形態(tài)變化的“跑馬圈地”時(shí)期，一旦競(jìng)爭(zhēng)格局穩(wěn)定，推廣職能缺失自然也難以帶來購銷利潤，企業(yè)增長難以維計(jì)。
失去了規(guī)模化集中采購和價(jià)格談判優(yōu)勢(shì)，流通成本變高、流程碎片化，大額訂單減少、自主品牌缺失以及與供應(yīng)商關(guān)系緊張，這都是失去自營能力的零售商必然面對(duì)的局面。
二是，由于推廣職能的缺失，導(dǎo)致在平臺(tái)式零售企業(yè)上能經(jīng)營到最后往往只剩較大品牌（品牌有拉力，企業(yè)推廣力強(qiáng)）。最后的結(jié)果是平臺(tái)與平臺(tái)間同質(zhì)化嚴(yán)重，形成“千店一面”的尷尬局面。而面對(duì)大品牌，平臺(tái)的話語權(quán)也相對(duì)較小，也就意味著獲利較小。
三是對(duì)于電商這種打破了地理壁壘的零售平臺(tái)來說，往往是贏著通吃。大樹底下不長草，小平臺(tái)再崛起的機(jī)會(huì)渺茫。
而這些問題，恰恰可以通過自營的方式來解決。
老苗《在一地飛豬之后，解讀2017十大市場(chǎng)關(guān)鍵詞》中提到：
很多企業(yè)形成了靠傳統(tǒng)流通渠道補(bǔ)貼“現(xiàn)代渠道”——電商，又同時(shí)補(bǔ)貼“前現(xiàn)代渠道”——商超的尷尬局面。
一直被認(rèn)為最傳統(tǒng)的流通：從廠家到經(jīng)銷商，從經(jīng)銷商直接或通過二批進(jìn)入全國680萬家小店的渠道鏈，居然是唯一可以做到廠商店客四贏的渠道鏈，是最能產(chǎn)生利潤的渠道。換句話說，它才是目前最有效率的渠道。
流通渠道的效率產(chǎn)生在哪里？老苗的回答是責(zé)權(quán)利的天然清晰，更直白的話是每個(gè)渠道環(huán)節(jié)都是自營的，尤其是零售方。
零售店為自己采購的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，從賣掉貨物中賺取利潤。使得零供雙方利益幾乎完全一致，零售方作為最貼近消費(fèi)者環(huán)節(jié)，完全根據(jù)實(shí)際狀況采購產(chǎn)品，使出渾身解數(shù)與顧客溝通，零售職能完備，效率自然最高。
自營，激發(fā)零售商與市場(chǎng)溝通的積極性，增大零售商利潤，改變“千店一面”的零售同質(zhì)化現(xiàn)象。而且對(duì)于新晉零售商和在上一輪跑馬圈地中落于下風(fēng)的零售商來說，平臺(tái)式已經(jīng)完全沒有了機(jī)會(huì)，自營才是僅有出路。
從這個(gè)角度看，老苗覺得“網(wǎng)易嚴(yán)選”才是真正意義的新零售。
我們把商人稱為“買賣人”，“買”和“賣”是商業(yè)最本質(zhì)的行為。
每次渠道大變革的階段，都會(huì)產(chǎn)生較大的渠道紅利，為了更大限度的獲取這個(gè)階段性紅利，不少敏銳的零售企業(yè)總是會(huì)采用平臺(tái)式擴(kuò)張，從而獲得更大的商業(yè)利益。早年的商超，近年的電商都是如此。
但實(shí)際上這種平臺(tái)式零售商，并不是商業(yè)的主體，他們并不參與買賣，而是為交易服務(wù)的。現(xiàn)在國內(nèi)市場(chǎng)的畸形是：商業(yè)的主體式微，而為商業(yè)主體提供服務(wù)的平臺(tái)卻風(fēng)生水起，店大欺客。使得商品流通臃塞，劣幣淘汰良幣，商業(yè)效率極其低下。
渠道發(fā)展的紅利期一過，還是回歸商業(yè)的本質(zhì)，零售商要承擔(dān)起買賣的職能。而不是把買賣丟給供應(yīng)商，自己收過路費(fèi)、廣告費(fèi)。
在渠道鏈條中，產(chǎn)品跑的是接力賽。
現(xiàn)在的狀況是，到了零售商這一棒，零售商對(duì)上一棒說：“咱換個(gè)玩法，我不接了，不過我能讓你跑的更快，我這全程高速，你繼續(xù)跑吧，但我要收你過路費(fèi)。”
于是，上一棒繼續(xù)跑，路上不停的被收過橋費(fèi)、汽車修理費(fèi)，還要掏錢買水買吃的，賣了貨的錢也壓在零售商手里。時(shí)間一長，都不堪重負(fù)。從2015開始，大批的經(jīng)銷商甩手不干了，被玩死了，2017還會(huì)走掉一大批，他們一死，中國的商業(yè)環(huán)境也就被玩的差不多了。
當(dāng)然馬云的“新零售”絕不是“線上加線下”組合那么簡單，也不是擴(kuò)大規(guī)模承包魚塘那么表象，業(yè)內(nèi)及阿里于此有一大票的解釋：
1、未來的生意是C2B，而不是B2C，用戶改變企業(yè)，而不是企業(yè)向用戶出售；
2、模式上由B2C向B2C和C2B融合，強(qiáng)化按需定制，注重定制化和個(gè)性化；
3、線下終端提供疊加式消費(fèi)體驗(yàn)，終端服務(wù)滲透入社區(qū)，以線下終端形成社群；
4、智能終端取代傳統(tǒng)貨架；
5、全渠道融通，阿里總結(jié)為商品通，會(huì)員通，服務(wù)通。
看上去很美好，很眼花繚亂。但問題也仍然只有一個(gè)——“誰賣貨給消費(fèi)者”，零售商如果不把賣貨的職能接過來，自己不下場(chǎng)比賽，高速公路修的越漂亮越豪華，供應(yīng)商的成本則越高，負(fù)擔(dān)越重。效率仍然無法提高。
互聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)的是商業(yè)的發(fā)展，而不是改變商業(yè)的本質(zhì)。這一輪的跑馬圈地已基本過去，目前還能繼續(xù)圈的只剩幾個(gè)玩家了。未來的零售商不管是線上還是線下，還是線上線下融合的，誰更會(huì)“買”、更會(huì)“賣”、更會(huì)與消費(fèi)者溝通、更有效率的運(yùn)營（買賣），誰才能代表零售業(yè)的未來。
