而“低成本營銷”對所有企業都是一件極富吸引力的事情，尤其對中小型企業而言更是誘惑力十足。如今，多數中小企業都在市場謀求借助低投入、高產出的低成本營銷制勝。那么，何為低成本營銷？企業又將如何有效地實現低成本營銷呢？
所謂低成本營銷，就是企業在充分預知和有效規避市場風險的前提下，在營銷中以最經濟合理的投入，實現最大化的利益回報。這首先就要求企業整合自身現有的資源，洞悉市場發展規律，針對消費者文化的多元格局，審時度勢地走出一條細分化、差異化道路；同時通過各種宣傳手段的組合運用，盡快搶占市場先機、實現銷售。
其次，所謂的“低成本”只是一個相對的概念，不能用絕對的數字去衡量。換言之，即是提高營銷技巧、實施營銷策略等所需要的資金，如果有利于整體營銷戰略和品牌核心及相關識別體系的演繹，那么就可以稱為“低成本”，因為這樣的營銷投入能夠得到充足的補償，并且為企業帶來銷售的增長和持續的利潤源。比如，一個醫藥品牌為一個系列產品投入了1000萬元的營銷費用，如果它能夠為企業創造1個億以上的銷售收入，同時又有效地塑造了一個流行的、暢銷的品牌形象，那么，這個1000萬就屬于低成本營銷投入。因此，判斷企業的營銷行為低成本與否，關鍵取決于它的投資回報率。
第一、資源整合
在激烈的市場競爭中，對于成長型企業來說，著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構CEO于斐先生認為：產品要靠“戰術制勝”已經很難突破了，現在的市場要拼的是企業的資源整合能力。即集中優勢資源、整合其他相關資源，
一個成長型企業，論資金、技術、實力，中小型企業與大型企業都無法相比，但它們同樣要生存，要發展，要效益。超大規模的跨國公司有能力在“成本高昂”的營銷策略上賭一把，這種營銷策略需要企業有富余資金支持，如果這種投入的營銷策略最終不能為企業創造利潤，大公司一般都只能承擔這種虧損，或希望通過下一次的高成本營銷活動獲取補償，但是成長型企業跟這些大公司不一樣，他們不能采用高投入而無回報的營銷做法。因此對他們來說，只有低成本營銷是一種合理和可行的成功之路。這里需要注意的是，方法是“低成本”，而不是廉價。也就是說，僅僅保持低水平的營銷預算還不夠，營銷必須是有利可圖的。對于成長型企業來說，腳下的路也許有千萬條，但最根本的一條應該是：盡中小企業最大的能力“整合自身資源”，并根據增值、擴張后的資源，積極尋求企業發展的出路。在企業的技術、資金、人才、銷售網絡、產品、品牌、營銷、管理水平以及企業的核心競爭力等要素中，你必須知道你的優勢在哪兒？在“政策法規、消費者、經銷商、廣告、零售商、媒體、社會團體”等社會資源中哪些是我們可以利用的。然后將企業資源和社會資源充分地結合與運用，創造出一種特色的、標準的、雙贏的、可操作的營銷行為。
比如說，你在營銷、資金、人才有優勢，你就可選上一兩個有賣點、有特色、功效好的產品好好包裝一番，集中優勢兵力、集中資金、集中精力操作一把，響徹全國不是沒有可能；如果你在銷售網絡方面有優勢，你可以細化網絡、并網銷售、整合傳播。總之是利用優勢整合劣勢或弱勢，達到一體化的目的。
蒙牛的低成本營銷策略：借勢營銷
蒙牛公司在創業之初，面對種種的困難和競爭,如果單靠自身力量是無法應付的。但蒙牛卻能很好把外部“勢”轉化為自己的力量，巧妙借用勢的作用，從而使企業經營達到事半功倍的效果。
1999年，成立之初的蒙牛處于“無工廠、無奶源、無市場”的三無狀態。對乳業市場深入了解的牛根生看到，當時有許多乳品企業不景氣，但是這些企業并不缺乏廠房和生產設備，他們缺少的是先進的市場開拓經驗和規范的管理理念，而這些正是牛根生等人的優勢。于是，蒙牛提出了“先建市場，后建工廠”借勢營銷戰略，把有限的資金用于市場的推廣中，然后把全國的工廠變成自己的加工車間。然后利用自己在冰淇淋和奶制品行業的工作經驗，以及對市場、行業的了解，為這些企業引進了最好的設備、最好的奶源，同時，還帶去了新的管理模式。結果，這些企業成為“蒙牛”牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就完全是由這些企業完成的。蒙牛不僅沒有給這家企業投資，蒙牛的八管理人員還從這些企業中掙47萬元的年薪。對這種合作模式，牛根生給它起了個名字，叫虛擬聯合。他的運作方式是，只與對方合作，對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產的轉移。企業所有的設備等都歸企業所有，蒙牛只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的幾個月里，蒙牛盤活了七八億元的資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。
蒙牛還將“虛擬聯合”滲透到資本運營的各個方面。公司建工廠后，又通過“虛擬聯合”，用社會資金為公司匹配了奶站和運奶車。建一個奶站許多企業要花40萬元，而蒙牛連4萬元也沒花。打著蒙牛標志的運奶車有500多輛，沒有一輛是蒙牛自己掏錢買的，全部由民間資本構成。蒙牛只“打的不買車”(只管用奶卻不管奶牛的事)，維修、保修、保險都是車主的事，省去了大量的管理成本。
第二、策劃先行
在當今市場競爭高度同質化的環境中，創新地開展低成本營銷無疑是中小型企業獲得快速成長的一條捷徑，也是在細分化市場中突圍而出的機會。雖然是“低成本”，但它的策劃起點卻不低，必須依靠有效的創新來實現。企業用低成本營銷來應對同質化困居，需要考慮營銷元素的方方面面，實現“低投資”獲得“高回報”的目標。
低成本營銷的概念，是相對很多大型企業在市場上“燒錢”的營銷行為而言的，即企業以較低的人、財、物等方面的投入來實現較高回報的營銷活動的整個過程。“低成本”不僅表現在廣告傳播方面，還跟市場細分、產品創新、通路管理、客戶拓展、團隊建設、品牌維護、企業危機防控等因素密切相關。如果將低成本營銷運用得當，那就是“花小錢辦大事”，企業往往會獲得“四兩撥千斤”、事半功倍的市場效果。
低成本營銷在中國企業中不乏成功的實踐，從小報成就“三株帝國”到軟文成就“腦白金”，低成本營銷的威力早就得到了證明。而從這些例子中我們也可以看出，與任何一種營銷行為一樣，前期完善的策劃和后期有效的執行，決定了低成本營銷最后的成功。而策劃又先于一切環節，是企業實施低成本營銷的過程中首先要解決的問題。策劃是一項系統工程，它包括：企業定位、形象定位、產品定位、市場定位、品牌定位、功能定位、消費者定位；找出差異點、賣點和買點；廣告、創意、品牌、公關、促銷、終端、渠道、包裝、媒體選擇和組合、消費文化以及消費者心理把握等等。上述每一個策劃環節都牽扯到低成本營銷的有效性，也都是企業不能忽視的方面。
第三、團隊執行
企業進行低成本營銷時，有了好的策劃，接下來做的就是企業人員的執行力了，實戰出效益是重多企業奉行的信條。從現代營銷來看，企業的營銷方式層出不窮，而且隨著市場的變化，高層決策往往瞬息萬變，那么這就需要一個強執行力的團隊來執行。正如美國一本頗為流行的書《把信送給加西亞》中所描述的羅文一樣，企業要求每一個員工都能夠有足夠的執行力。這也是決定企業成敗的關鍵。
翻開企業發展的史書，眾多失敗的典型歷歷在目，其中一個重要的因素就是團隊力凸現不出執行力，從而使企業在營銷過程中處于被動劣勢地位，進而導致企業的失敗。
總的來講，團隊是促成企業成敗與否的關鍵因素。戰略定下來后，搭建企業隊伍成為首當其沖任務，通過對企業內部人力資源進行盤整，對企業隊伍進行優化組合,才能進行接下來的步驟。同時，團隊人力資源配置和內部管理一定要合理化。人員的素質、組織框架，企業的內部信息流程、獎懲制度，通過獎優懲劣，做到企業公平公正。企業萬不可急功近利，急于一時的利益而忽略團隊的管理和建設，急功近利，往往功虧一匱。
數不勝數的例子證明：如果企業只草草招聘一班人馬簡單培訓后就讓他們“上戰場”，在短期內不出成果，員工志氣勢必大大削減，而且連市場前期投入也打了水漂兒。因此，中小企業應立足實際，遵循建立一支實戰團隊，由專家組全程市場策劃指導，才可真正的使團隊起到“加強團”的作用！
當前，中小企業要充分意識到，如今市場靠那種大廣告、大通路、大渠道的粗放式經營已成明日黃花了，需要有新的變革思路，在充分規避風險的同時穩扎穩打，比如將目標對象界定在“個人”的基礎上，并與他建立一對一的直接關系。即借此“個人化”的接觸方式，與目標對象建立長期的關系，通過持續的接觸與溝通，一方面加深目標對象對產品和企業的了解進而提高信心，增加購買率和忠誠度；另一方面使企業更加了解目標對象的需求，進而發展提供更好的商品。表現方式為：通過郵寄信函、電話回訪、咨詢熱線、上門服務、節日拜訪等方式強化服務宣傳上的親和力。同時，對前來咨詢的消費者每人都建立檔案數據庫，每隔一段時間在對數據庫統籌整合的基礎上，細分數據庫里的顧客和潛在消費者，然后分析用戶信息，明確與他們進行溝通的最佳渠道時間和環境，從中把現有的消費群體進行細分，找出針對性途徑，學會辨別哪些品牌聯系和態度變化才能支持消費者保持原狀或改變購買行為。
第四、強化管理
隨著科技和社會的高速發展，企業面臨的社會越來越復雜，影響企業發展的因素越來越多，因此未來的企業管理將是非常復雜，極有挑戰性的工作，這對企業的高層管理者提出了極高的要求。因此如何提高企業及高層人員的管理水平，就成了企業的重中之重。
而就我國大部分企業（國有企業除外）的現狀來看，在企業管理上有很大的弊端，一個企業的成長及發展需要有專業的管理這是一個不爭的事實。從我國企業的成長歷史來看，經歷了市場經濟的風風雨雨而生存下來的企業，就必然有其對于企業與社會發展的深刻認識和把控能力，就必然有自身一套經得起考驗的經營哲學，就必須有能夠承受危機、承受壓力的能力，并且同時還必須有對市場的敏銳感知力和未雨綢繆應對危機的能力。但是，有多少企業能夠“自產自銷”？何況那些實力薄弱的中小企業，自身發展尚且自顧不暇，更不用說花時間來構建企業管理體系了，只能把別人已成形的東西拿過來給自已使用，但是這又出現在另一個弊端，大哲學家蘇格拉底說過：人不可能同時踏入兩條相同的河流。也就是說一套制度不可能同時適用更多的企業。
