宜家也會“過時”？裝修變革驅動下的家居零售將如何具象化？
“不是我不明白，這世界變化快。”
搖滾教父崔健這句歌詞，從上世紀80年代到今天，一直是國人生活的寫照。
一切都在變，所有東西都會“過時”。
像是一揮手間，曾經(jīng)滿眼的“四大天王”、張曼玉、周星馳，已變成了“四旦雙冰”、周杰倫，又一晃眼間，已全部是連名字都記不清的流量小花小鮮肉。
那些年我們一起喝得健力寶，也早就變成了可口、百事、芬達、七喜、王老吉……
細想想，家里的東西也是一樣的。比如家電，同樣有很多品牌，紅了那么幾年，就不再“流行”了。
國家信息中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，從上世紀90年代起，在不足二十年間，有競爭力的彩電品牌已經(jīng)從50多個減少到10個左右；空調從110個減少到8個；冰箱從75個減少到10個；洗衣機從80個減少到了7個。品牌存活率不到10%。
同樣，家居行業(yè)也逃不過這樣的洗牌，只是在我們內心中，有些企業(yè)作為標桿存在了太多年，我們不會去過多思考，它會不會“過時”，何時會“過時”。就像前兩年的鼎盛時期，人們也不會去想今天格力股價會腰斬一樣。
家居零售企業(yè)的偶像宜家，似乎就是這樣一個企業(yè)。
截止2020財年，宜家已在全球50多個地區(qū)擁有445家門店，2021財年，又約有45家宜家新門店（包括測試門店）開業(yè)。全球門店已近500家，供應商1300多家的宜家，在2021財年，銷售額也已達到419億歐元，超越了疫情前水平。
在全球家居零售業(yè)，它確實是巨頭，是標桿。
但是事實上，宜家中國這些年的狀態(tài)，大家有目共睹。
并不僅是說近期又被罰款的事兒，罰款對宜家中國來說，已經(jīng)不是什么大事兒了，據(jù)國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)顯示，僅2017年10月至2021年8月，宜家就被罰4次，罰款金額合計超65萬。2019年至今，宜家的產(chǎn)品也多次登上質量黑榜，產(chǎn)品召回率增高。
雖然，中國是宜家在全球的主戰(zhàn)場之一，宜家近年在中國市場上也大動作不斷，2019年發(fā)布“未來+”戰(zhàn)略之后，也的確在線上渠道、數(shù)字化體驗、居家生活專家服務、智能家居等領域做了一些動作，但回顧2019財年財報，依然可以發(fā)現(xiàn)，相比前些年，宜家中國增長率持續(xù)放緩。
2019財年，宜家在中國市場銷售額為157.7億元，同比增長8.01%，而在2017年、2018年增速分別為14%和9.6%。在高峰期的2015財年，同比增速更是達到過27.9%。至于近兩年，宜家已未在公布中國市場的業(yè)績了。
前不久，筆者還曾去過一次宜家家居北京四元橋商場，發(fā)現(xiàn)在家居賣場人流普遍下滑的情況下，宜家的客流量堪稱“可觀”。在家具展廳，很多消費者只是單純的在體驗，有的坐在沙發(fā)上看書，有的帶著孩子在兒童房樣板間嬉戲。
然而，逛完一圈，不難發(fā)現(xiàn)一個問題，宜家的產(chǎn)品，無論是品類多樣性，還是同類產(chǎn)品的可選擇性，都遠遠比不上建材家居賣場。產(chǎn)品本身也談不上多高的性價比。正如數(shù)據(jù)顯示的，2019財年，宜家在中國的28家門店累計接待了1.08億人次訪客，但累計銷售額只有157.7億元，該年度成交轉化率和客單值可見一斑。
今年深陷全球供應鏈危機后，宜家首席財務官馬丁·范達姆又聲稱2022年要對零售商提價，雖然，是否將高價轉嫁給消費者將由零售商決定，宜家中國也對媒體回應稱，“已經(jīng)并將繼續(xù)盡最大努力，來盡可能地保持價格穩(wěn)定”，但畢竟也提到了“全球航運狀況在未來幾個月可能帶來的影響很難預測”，由此看來，宜家中國的產(chǎn)品近期是否會提價，還很難說。
這樣的一個狀態(tài)下，未來宜家在中國市場還能走多遠，是否會走上家得寶的老路，其實不好說。
02 從波特五力模型看宜家中國生存空間
戰(zhàn)國大思想家惠施說，“日方中方睨，物方生方死。”萬物不斷生長，也在不斷消亡，這是時代發(fā)展的規(guī)律。歷史再悠久、知名度再高的企業(yè)，誰又能保證它會長盛不衰呢？
就連享譽全球的戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特，在1983年，為將自已提出的“競爭戰(zhàn)略”理論用于實踐而同伙伴聯(lián)手創(chuàng)辦的咨詢公司，也在2012年，由于資不抵債而破產(chǎn)。這家公司鼎盛時期，也曾在業(yè)界排名前五。
但波特并沒有因此認為是自己的理論出了問題，相反，他認為，這樣的結果正好印證了自己的理論，因為任何一家公司，要一直適應產(chǎn)業(yè)變化都是一件很不容易的事情。
如果我們用波特的五力模型來看宜家中國，就會發(fā)現(xiàn)它的生存空間也在被壓縮。
1979年，邁克爾·波特提出了他的“五力模型”理論，認為每個企業(yè)都要受到“直接競爭對手、消費者的議價能力、供應商的議價能力、潛在新進公司、替代性產(chǎn)品”五個競爭作用力的影響。
以此分析，宜家中國的五力模型為：
1）直接競爭對手
宜家的核心商業(yè)模式是家具和家居生活用品的自營式連鎖零售，采用的是自主設計+工廠代工+終端銷售的方式。
所以，宜家中國的直接競爭對手很多，包括紅星美凱龍、居然之家等連鎖家居賣場和本地化家居建材城當中的家具品牌館；一些家具品牌獨立店；無印良品、特力和樂等家居生活用品超市；甚至家樂福、沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖超市當中的家居生活用品部分。
在這些“老競爭對手”當中，宜家有著自已的一席之地，雖然在線上渠道轉型方面，晚了某些友商一步，也成為了宜家中國近年增長緩慢的原因之一，但隨著線上的加碼，這些直接競爭對手并不會成為靠線下體驗引流的宜家的主要壓力。
2）消費者的議價能力
作為2C零售企業(yè)，對于宜家來說，消費者議價能力很弱。只是看相應的定價能否對消費者有足夠的吸引力罷了。
3）供應商的議價能力
原本對于全球采購，擁有大量供應商，產(chǎn)品需求量又足夠可觀的宜家來講，供應商的議價能力也是很弱的。但全球供應鏈危機下，相應成本的升高是必然的客觀情況。這又自然影響到了總部對零售終端的供貨價，一旦總部對零售商提價，零售商很難頂住壓力不對消費者漲價。而在產(chǎn)品品質沒有提升的情況下，漲價只能意味著產(chǎn)品性價比降低，進而導致競爭力降低。
4）潛在新進公司
各個行業(yè)，一旦出現(xiàn)跨賽道的競爭對手，往往都會另企業(yè)措手不及。和其他家居零售賣場一樣，宜家中國同樣要面對國內家居家裝行業(yè)的變革，面對來自“裝修零售”新物種的蠶食。
有向后端軟裝延伸的裝修公司大店、社區(qū)店，這些裝企售賣的家具、甚至部分家居生活用品，一部分來自合作的定制、軟體等品牌商，一部分來自全屋優(yōu)品、歐工國際等軟裝供應鏈服務商；還有正在加速入駐城市各大購物中心的家裝、家具、家居生活用品等品牌店。
即使是不怎么愁流量的宜家，未來也同樣會被占領裝修入口的新物種截走相當一部分客流。
5）替代性產(chǎn)品
對于宜家來說，家居生活用品零售早有替代品，即天貓、拼多多等線上平臺，但重體驗重服務的特征，使得家具零售并不能完全被線上所替代?？墒侨缃襁@種替代性產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)，即所見即所得，可以實現(xiàn)拎包入住的整裝產(chǎn)品。
當人們從裝修公司購買完包含軟裝的整裝套餐產(chǎn)品，也就不再需要再去逛線下家具賣場，這方面，宜家與紅星、居然等受到的沖擊是同等的。并且，如果說居然、紅星可以通過深耕高端市場，與裝修公司拉開層次，切分走適合自身的一部分市場，如居然之家的家之尊、紅星美凱龍正在發(fā)力的全球家居1號店，那么，面向大眾消費者的宜家則正容易被高性比且省時、省力、省心的整裝產(chǎn)品所替代。
這樣看來，未來宜家中國的生存空間已經(jīng)很有限。
03 “裝修零售”還要不要學習宜家
談到此處，不由想起近日的“海底撈關店300家”事件所引發(fā)的思考，我們還要不要學習海底撈？（這一話題此前未來家居研究已發(fā)文詳細分析過）同樣，我們還要不要學習宜家？
按上述分析，如果宜家有一天會“過時”，是由于它沒能適應中國家居家裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展變化。但這不能抹殺宜家作為全球家居零售巨頭所取得的成功，和這些成功當中積累的，可供“裝修零售”企業(yè)汲取的經(jīng)驗。
未來的零售變革是裝修變革驅動的結果。
那么，成為主流的“裝修零售”，應該如何具象化？對此，未來商業(yè)智庫在進行思想實驗時，做過一些大膽的假設。
假設一，零售終端一定是以裝修為入口。無論這個終端店面的展現(xiàn)形態(tài)是獨立大店，還是社區(qū)小店，或者是開在購物中心當中的中型門店，都應該以裝修為入口。即由裝修公司主導的，以售賣整體空間裝修產(chǎn)品和服務為主營業(yè)務的門店。這個店面當中展示的所有產(chǎn)品，都可以通過BIM設計系統(tǒng)生成虛擬現(xiàn)實的整體空間方案。
假設二，應該采用“宜家式”展示形態(tài)。為什么成交量下滑，宜家的客流量相對其他家居賣場依然可觀？因為宜家實現(xiàn)的是生活方式的聚合，而不僅是簡單的產(chǎn)品品類聚合。宜家的家具展廳通過臥室、客廳、餐廳、書房等一個個整體空間的樣板間進行展示，甚至沒有店員守在每個樣板間當中，加強了產(chǎn)品與用戶的互動性，使消費者的場景化體驗更加直觀、自由。
這種整體空間展示形態(tài)，是“裝修零售”門店需要借鑒的。不同于宜家的是，“裝修零售”門店內的合作品牌眾多，定制類品牌大都可實現(xiàn)全屋配齊，很多都有固定合作的軟體家具品牌，每個品牌都有自已的獨立樣板間；單品品牌則需要搭載在定制品牌樣板間當中；或者由裝修公司依據(jù)一體化設計方案實現(xiàn)一個樣板間當中混搭展示多個品牌產(chǎn)品。
當選中某個空間的整裝餐套，就去與設計調整并敲定產(chǎn)品的花色、材質，形成最終方案，并在線簽約、支付訂金、下單生產(chǎn)，此后，不需要再多次到店，通過線上即可完成各個節(jié)點的溝通、施工現(xiàn)場監(jiān)督等等，也就真正實現(xiàn)了像買汽車一樣買家裝。
假設三，整合供應鏈，不需要自建工廠，也不需要產(chǎn)品自營。宜家在供應鏈方面是輸出設計，生產(chǎn)外包，售賣的是自營產(chǎn)品。“裝修零售”門店則是由裝修公司引入合作的品牌商，從物流到送裝、售后等服務，都是由品牌經(jīng)銷商完成的。裝修公司的營收來源是裝修服務及產(chǎn)品銷售的分成，而不是涉足不熟悉的生產(chǎn)制造領域。
04 結語
一個品牌是否會“過時”，在于企業(yè)能否適應產(chǎn)業(yè)變化的大勢，這樣始終把握住了時代脈搏的企業(yè)當然存在，如每每提到品牌價值時，都無可回避的經(jīng)典案例可口可樂。
在2020年，Interbrand 評選出的全球最佳品牌百強排行榜中，可口可樂以568.94億美元的品牌價值排名第六，依然是全球范圍內最具價值的飲料品牌。這個結果也源于可口可樂的變化。近年來，在經(jīng)典元素不變的前提下，可口可樂的包裝設計也開始走年輕時尚化路線，甚至玩兒起了文創(chuàng)跨界，這些都是為了加深年輕消費者的品牌記憶，也是順應消費趨勢之變。
同樣，家居零售也到了順應趨勢而變的時期，這個趨勢是“裝修零售”新物種帶來的。這種變化，可以是占據(jù)了新主導地位的企業(yè)在原有模式上的調整、演變，如裝修公司；也可以是破而后立，沖出舊有的“繭”，在原有基礎上另起爐罩，走向更廣闊市場的品牌商，如一些定制企業(yè)。
但是，需要客觀承認的是，并不是所有的企業(yè)都能靠自我調整趕上這一趟車。而這些看似未來不可預知的企業(yè)身上，依然有很多值得“新物種”們學習借鑒的模式和經(jīng)驗。
